其實道德矩陣這四個區域是動態的。舉例來說，如果我們做一件事情是為了對社會大眾有益，又能同時增進我們的財務報酬時，我們是處於「策略區」，具有競爭優勢。但如果做這件事的進入門檻不高，我們的競爭對手會很快跑來模仿，而當每家公司都在做時，就變成「選擇區」，也因為大家都在做，做這件事的超額財務報酬就消失了，競爭優勢也就不見了。像信義房屋有些好的作法也被同業模仿。所以企業必須不斷地發揮創意與創新，讓有些事情從結構區跳到策略區，也因為這需要創新與創意，因此不容易被模仿，使得競爭優勢可以長久維繫，從而企業可以擁有較佳的財務報酬。

假設我們與競爭對手公司都一起排放汙染 (但符合政府法規的最低要求)，那麼傷害環境是不是就沒關係了 (反正大家都在做)？如果此時我能想辦法，發揮創意與創新來解決我們公司的環境汙染問題，又同時使股東的財富增加，那就是讓結構區的活動跳到策略區，那就很棒了，兩全其美，即使另一個公司想向你學習，但是短時間無法學會，這就變成我們的競爭優勢。我的意思是說應該想辦法去創新想辦法進行策略區的活動，因為對公司與社會兩方都有幫助，但是當然在行銷這種產品的創意時必須可以打動消費者才行 (譬如TOYOTA非常成功的油電混合車Prius)。

上述環境污染是企業本身對社會造成的衝擊，所以企業必須想辦法解決，但如果現在企業面對的不是企業造成的社會問題，譬如貧窮、教育水準不均等等，我們便不能強企業所難要求企業去解決，因為那些問題不是企業造成的。企業面對社會問題的態度是必須量力而為，但如果企業仍能如上述想辦法讓結構區的活動跳到策略區，如微軟運用企業核心能力來改善社區大學的資訊設備與教學，使得學生受到比較好的教育，這些學生又可能成為微軟未來的人力資源，此時就是讓解決社會問題，變成同時對企業有好處的策略區。

正如道德矩陣這篇文章告訴我們的，如果要讓結構區的活動跳到策略區，有兩個必要條件。第一個條件是想像力 (imagination)，亦即經理人必須具備前面提到的創意與創新能力；第二個條件是出自內心的動機 (intrinsic motivation)，亦即經理人覺得「利他」或「不損人利己」是件快樂的或應該做的事。我們必須在學校教導學生足夠的專業能力，讓他具備第一個條件，同時透過企業倫理的教育，讓他具備第二個條件。當企業經理人有創意、創新能力與想像力，但是卻沒有intrinsic motivation，亦即經理人不會覺得「利他」或「不損人利己」是件快樂的或應該做的事的話，他們將不願提供同時有益於社會、環境與股東本身的CSR；反過來說，如果經理人有滿滿的intrinsic motivation，卻沒有創意、創新能力與想像力的話，他們將不能提供同時有益於社會、環境與股東本身的CSR。因此，intrinsic motivation與imagination對於策略區CSR的提供缺一不可。

接下來第二部分在討論企業做好事會有好報嗎？這是企業社會責任研究的重點，就是說企業善盡社會責任會有助於企業的財務績效嗎？到底是做好事有好報？壞報？還是沒關係？這對企業經理人也很重要。不管如何，有篇研究顯示支持有好報的實證研究超過50%。有許多支持有好報的學術理論，譬如「好管理理論」(good management theory) 是說如果企業的社會責任績效很好，表示經理人也有能力使企業的財務績效變好，也就是本業也很好；「利害關係人契約成本理論」(Stakeholder Contract Costs Theory) 則指公司與員工或是消費者之間都有隱含的契約，所以說如果對關係人好，不違反隱形契約，會使企業的財富增加。

但也有許多支持有壞報的學術理論，最有名的應該就是諾貝爾經濟學得主Milton Friedman的說法，他在1970年於紐約時報 (New York Times) 撰文指出：「企業唯一的社會責任便是增加利潤 (The social responsibility of business is to increase its profits)」，企業善盡社會責任只會減損股東財富，是經理人偷股東的錢，這就是所謂的「私有成本理論」 (private cost theory)。Milton Friedman說大家只要追求自己的利益就好，看不見的手會使社會變的最好，不用刻意去利他或是去進行社會責任的活動。其實Milton Friedman的文章集中討論於經理人與股東之間的代理問題，亦即經理人必須善盡代理職責，幫股東賺錢，而不是違背股東的意志去花股東的錢在社會責任的活動上。我的疑問是，如果經理人善盡代理職責幫助股東賺錢，但公司造成社會與環境衝擊，請問股東的責任在哪裡？

另外一個支持有壞報的學術理論，叫做「經理人狡狤理論」(Managerial Guile Theory)。該理論認為經理人運用公司資源進行社會責任活動時，因為該活動的績效不易評估，所以可能會造成經理人將公司資源移轉至自己身上。我覺得這是對想要善盡企業社會責任的經理人一項重要的提醒。會有這種公司嗎？亦即經理人會以企業社會責任為藉口將資源轉入自己的手中嗎？大家可以去看一些企業社會責任報告書寫的極好，但股價卻很低的公司。

哈佛大學的教授Michael Jensen也提出企業社會責任會引發經理人與股東之間的代理問題，因為「多重目標等於沒有目標」(multiple objectives is no objective)。如果股東只要求經理人追求企業財務績效 (corporate financial performance, CFP)，股東可以很容易地透過一些財務指標，如ROE、ROA、EPS、股票報酬率等等，來衡量經理人的經營績效以進行有效的監督；但如果股東要求經理人多追求一個目標，亦即善盡企業社會責任，由於企業社會責任的績效 (我們稱之corporate social performance, CSP) 很難衡量，所以股東會很難衡量該經理人這兩個目標 (亦即CFP與CSP) 的整體績效，而難以監督經理人，使得經理人有誘因將股東財富轉移到自己的身上。Michael Jensen是代理理論的大師，也提出方法解決股東與經理人之間的代理問題，但這些方法似乎都不是萬靈丹，不然怎麼會有這麼多的企業醜聞不斷發生？有趣的是，Michael Jensen教授最近也開始進行與推廣企業誠信與倫理相關的研究。

還有理論認為做好事與得好報無關，這叫做「顧客效果」(clientele effect)，非常類似財務學的股利無關論，不過該理論的前提為企業社會責任活動很容易被競爭對手模仿。換言之，如果企業能發展出不易被競爭對手模仿的企業社會責任活動，該理論就會失效；也有理論認為是因為公司比較賺錢才會去做好事，而不是因為做好事才讓公司比較賺錢，這理論叫做「閒置資源理論」(Slack Resources Theory)，也值得學術研究者重視。

(2012年 倫理沙龍「企業社會責任與財務金融的連結－學術研究的經驗分享」演講內容)